Lições que vêm da G.E.

Os desafios adaptativos também se aplicam às empresas globais: a G.E. - o maior dos gigantes corporativos mundiais - partiu na frente e está, mais uma vez, se reinventando no relacionamento  com seus funcionários e, por consequência, no relacionamento destes com os clientes. É bom saber que o Brasil é uma das operações-alvo desta nova cultura gerencial, na sua base de ensino na operação brasileira, com sede no Rio: a Universidade Corporativa da G.E. 

A matéria abaixo deverá inspirar todos aqueles que comandam os destinos de empresas que se acomodam em suas torres de marfim, perpetuando modelos que deram certo no passado, mas que não funcionam no presente e que poderão inviabilizar seus caminhos rumo ao futuro, caso não sejam redesenhados. 

Crotonville se prepara para mudar tudo mais uma vez

A GE sempre foi vista como uma companhia inovadora e influente quando o assunto é gestão. Foi assim na época do carismático CEO Jack Welch e é assim na fase Jeff Immelt. Como veículo incubador de todas essas transformações está Crotonville, primeira universidade corporativa do mundo, criada em 1956, e que já treinou 12 presidentes globais da companhia. Atualmente, a GE passa por mais um momento crítico no qual está tentando rejuvenescer seu método de trabalho, incorporando ao dia a dia dos funcionários a agilidade dos processos das startups. Uma missão difícil, que vai requerer uma readaptação da rotina e, principalmente, do modo de pensar dos mais de 300 mil funcionários espalhados em 130 países.

Um dos responsáveis por adaptar Crotonville para que ela ajude nessa transformação é o engenheiro Peter Cavanaugh, líder global da universidade corporativa da GE, que está à frente de todo o conteúdo oferecido nos treinamentos da empresa. Cavanaugh entrou na companhia nos anos 80 e, em 2007, ingressou na área de "global learning". Na semana passada, ele esteve no Rio para conhecer pessoalmente a unidade de escola inaugurada em novembro passado. "Desenhei esse projeto, mas ver tudo de perto é realmente incrível", disse ao Valor, durante a visita.

O braço carioca da escola da GE está situado na Ilha do Fundão e ocupa um andar do imponente e futurista prédio onde funciona o centro de pesquisas da companhia para a América Latina. De todas as janelas, os participantes dos treinamentos podem observar a baía da Guanabara e gaivotas voando. O modelo adotado pela GE no Rio segue o de outros países, que é construir um centro de pesquisas junto com a universidade corporativa.

Nesse empreendimento a empresa vai investir US$ 500 milhões até 2020, sendo US$ 50 milhões destinados apenas à universidade corporativa. "Começamos a ter escolas junto com centros de pesquisa há 11 anos, quando erguemos o China Technology Center", diz Cavanaugh. Depois, vieram o da Alemanha, o de Abu Dabi e o do Rio. Ao todo, existem seis unidades de Crotonville no mundo, incluindo a sede nos Estados Unidos e mais uma na Índia.

O objetivo de espalhar Crotonvile por vários países, segundo ele, é incluir mais conteúdo local em seus cursos. "Quase 70% do que ensinamos é global, mas 30% vêm da região em que atuamos", conta o mexicano Pablo Vera, líder de treinamentos da GE na América Latina, que comanda a escola no Brasil. A unidade carioca atende a funcionários de a toda região latino-americana.

Para aproveitar o fato de estar no Rio, Vera diz que incluiu no primeiro dia de todos os programas - que, geralmente, têm entre uma e duas semanas de duração - um passeio à praia de Copacabana para a realização de atividades esportivas e de relaxamento. "O ato de tirar a roupa de trabalho já ajuda a aproximar as pessoas. No dia seguinte, eles já estão mais abertos para falar sobre trabalho em equipe", conta o mexicano.

Cavanaugh diz que, ao diversificar suas atividades nos últimos anos, a companhia cresceu muito e acabou construindo pequenas locações com menos de mil pessoas. Para chegar a esses funcionários, Crotonville precisou pensar em novas estratégias de ensino a distância. Uma delas é a recém-lançada Brilliant University. "Desse modo, vamos conseguir atingir essas pessoas onde quer que estejam", diz.

Esse novo meio de aprendizado também tem o objetivo de preparar alguém que vai realizar, por exemplo, algum curso presencial em uma das unidades da universidade corporativa. A escola já possuía alguns cursos digitais, mas agora ganhou agilidade para se conectar com outras universidades por meio dos Moocs (cursos abertos on-line). "Montamos um coworking de e-learning pelo mundo."

O que Crotonville ensina tem sempre uma marca própria, explica Cavanaugh. Professores de grandes universidades podem ser requisitados para dar aulas ou desenhar um programa, mas "nosso acordo é sempre com quem pesquisa, nunca com as instituições". "Adoramos Harvard, por exemplo, e temos vários professores de lá, mas não uma parceria com a escola", ressalta.

A inspiração e referências, Crotonville pode buscar em negócios bastante inusitados que passam longe da academia. Um exemplo, segundo Cavanaugh, é a Universal Studios. Quando iniciou o programa para "reimaginar" a universidade em 2010, ele convidou o diretor do parque inspirado no personagem Harry Potter para dividir sua experiência de liderança com os gestores da GE. A cada duas semanas, durante oito meses, o executivo ia até a escola para explicar como é dirigir um projeto com características tão distintas. "Queríamos que a experiência de aprendizado em Crotonville se tornasse tão memorável como a que acontece nos parques de entretenimento", conta.

Em outra ocasião, Crotonville levou um grupo de CEOs globais para a Normandia para ouvir de um dos generais que participou do chamado Dia D, na Segunda Guerra Mundial, como foi liderar sob aquele tipo de pressão. Atualmente, ele diz que uma das inovações de Crotonville está sendo incorporar alguns princípios da neurociência em seus programas de desenvolvimento.

A companhia, no momento, está com um projeto piloto em andamento que muda a sua lógica da avaliação de desempenho anual. O método em vigor foi implementado na companhia nos anos 60 e se tornou referência para milhares de empresas ao longo dos anos. "A gestão de desempenho sempre foi uma questão crucial para a GE", diz Cavanaugh.

A ideia, agora, é que os funcionários recebam feedbacks e insights de qualquer pessoa, o tempo todo, por meio de um aplicativo. "O mundo está evoluindo muito rápido. O sistema que apenas estabelece metas para um funcionário no início do ano precisa ser revisto", diz. Com esse novo modelo, ele diz que é possível definir prioridades no trabalho relacionadas a um determinado projeto, naquele momento.

Ele admite que nem todos estão confortáveis com essa mudança, mas é uma questão de tempo para que os colaboradores entendam e a companhia aprimore a metodologia. "Começamos a usar essa ferramenta com 5 mil funcionários, fizemos alguns ajustes e, agora, estamos com 50 mil participando dessa nova fase ", explica. Cavanaugh diz que o objetivo é que a empresa esteja segura quanto à efetividade do processo antes de incluir todos os funcionários. "Estamos tentando eliminar os rankings, por exemplo, mas talvez eles sejam endêmicos em todos os sistemas de avaliação."

Essa transformação está relacionada a uma mudança mais profunda na cultura da GE. "No ano passado, escrevemos nossos novos princípios, que foram testados ao longo dos últimos três anos", diz. O conceito do "fast work" é um deles, e implica a realização de projetos de forma mais acelerada, ouvindo constantemente o feedback do consumidor. "Em vez de ter um processo que dura 12 meses, no qual tentamos resolver todos os problemas antes de mostrar para o cliente, fazemos e apresentamos protótipos mais simples ao longo do processo", afirma. De acordo com ele, esse princípio vem do "The Lean Startup", método usado em pequenas empresas com potencial de alto crescimento. "Queremos que a companhia funcione como elas, mesmo sendo gigante", enfatiza.

Crotonville tem pela frente a missão de treinar todos os gestores da companhia para que eles entendam e disseminem esse novo modo de pensar que a GE está querendo incutir em suas equipes. "Eles serão os modeladores dessa nova cultura." Cavanaugh diz que Crotonville é bastante frequentada pelos altos executivos da organização, como o próprio Immelt, que estão dispostos a dividir suas experiências com outros gestores. "Nosso lema é que os melhores líderes são aqueles que aprendem." Na GE, nenhum gestor pode fugir da escola.

Fonte: Valor
Enviada por JC