Como uma lição familiar moldou líder da Samsung

Desde cedo, D.J. Koh aprendeu a importância de fazer alianças. Em 1963, quando nasceu, o fim da Guerra da Coreia mal completara uma década e a maior parte das famílias coreanas estava muito empobrecida, inclusive a dele. Por conta de um costume ancestral, e da escassez de alimentos, pais e filhos não faziam as refeições juntos. A exceção era o caçula, que podia se sentar à mesa paterna. Koh, o mais jovem entre seis filhos, tinha esse privilégio. "Meus irmãos ficavam com ciúmes. Se havia ovo na mesa do meu pai, eu podia comer. Ou peixe. E eles, não". O resultado é que quando os pais saíam para trabalhar, os irmãos o azucrinavam. "Percebi que tinha de decidir estrategicamente as minhas alianças e procurei meu irmão mais velho, que passou a me defender."

No mundo dos smartphones, a Samsung é o irmão mais forte. Com 81,2 milhões de aparelhos vendidos no primeiro trimestre - ou 23,2% do mercado global, segundo a consultoria Gartner -, a companhia é a número um do setor. Mesmo assim, Koh continua a procurar as alianças certas. Há 32 anos trabalhando no grupo, ele assumiu o comando da divisão de mobilidade no início deste ano e, desde então, vem fechando acordos com uma lista estrelada de nomes, que inclui o Google e a Microsoft. Em fevereiro, Mark Zuckerberg, do Facebook, foi a Barcelona endossar uma aliança com a Samsung na área de realidade virtual. Dividiu o palco com Koh.

Essa ativa política de parcerias reflete a visão do executivo sobre o futuro do celular. A cada lançamento, os aparelhos incorporam novas funções, mas o mais importante não é colocar tudo dentro do equipamento, diz ele. O que realmente interessa é criar uma rede de conveniência e serviços ao redor do telefone - e isso depende de um conjunto de empresas. "Uma companhia só não pode fazer tudo", afirma.

Na Coreia, a Samsung reúne os pontos que o consumidor acumula em várias empresas - de descontos no Starbucks a milhas aéreas - e os troca por bônus na compra de seus próprios produtos, como TVs e máquinas de lavar.

Mas o melhor exemplo dessa concepção talvez seja o Samsung Pay, o serviço de pagamento via celular recentemente lançado pela companhia. Outras empresas, como o Google e a Apple, já lançaram serviços semelhantes no exterior, mas a estratégia da Samsung é diferente. Em vez de cobrar uma porcentagem das transações on-line como as rivais, a empresa quer oferecer condições vantajosas para atrair parceiros e, mais tarde, converter essas parcerias em um negócio rentável.

Koh explica como funciona: na Coreia, uma empresa de cartão de crédito gasta, em média, US$ 80 para conquistar um cliente. Nessa conta estão despesas com publicidade, fabricação do cartão etc. No sistema de pagamento on-line, cujo cartão é virtual, a emissora paga metade disso, ou US$ 40, diretamente para a Samsung. 

"Mas não ficamos com tudo", diz o executivo. Do valor, US$ 25 voltam para a emissora do cartão. Os US$ 15 restantes são aplicados em publicidade e ações de venda. "É por isso que estamos investindo um dinheiro enorme no Samsung Pay. Não é para obter retorno hoje ou amanhã, mas em cinco a sete anos."

No Brasil, o interesse pelo Samsung Pay surpreendeu a companhia. Uma semana depois do lançamento, em 19 de julho, mais de 100 mil consumidores haviam se registrado no serviço. Ao todo, 94% dos estabelecimentos comerciais do país já estão aptos a fazer transações com o sistema, segundo a empresa.

Para os fabricantes de celulares, mesmo os maiores, a vida não está fácil. O mercado global de smartphones ainda vai crescer 7% neste ano - para 1,5 bilhão de unidades, segundo a Gartner -, mas vão longe os tempos de glória, como o pico de 73% alcançado em 2010. No Brasil, foram vendidos 10,3 milhões de celulares entre janeiro e março, uma queda de 32,9% em relação ao ano passado, segundo a consultoria IDC. No segmento de smartphones, o tombo foi ainda maior: 34,4%. Para o ano, a expectativa da IDC é de uma redução de 17% no mercado de celulares em geral e de 16% no de smartphones.

"Os últimos dois anos foram difíceis [no Brasil]", reconhece Koh. Apesar disso, o país continua sendo prioritário, afirma o executivo. É o 5º maior mercado para a Samsung no mundo e o número um na América Latina. A empresa tem duas fábricas no país, em Manaus e Campinas (SP), onde também funciona um centro de desenvolvimento com 900 engenheiros. O quadro total no país supera 6 mil funcionários.

A Samsung vendeu 4,5 milhões de smartphones no Brasil no primeiro trimestre, segundo a Gartner. É uma queda de 9% em relação ao mesmo período do ano passado, mas representa mais que o dobro do segundo lugar, ocupado pela Lenovo (que comprou a Motorola). Além disso, é uma retração bem menor que a de concorrentes como a Apple, que vendeu 500 mil aparelhos no período, 40% menos que no início de 2015.

A variedade de modelos - e preços - ajuda a equilibrar as vendas em um mercado tão diversificado como o brasileiro. Koh pega seu Galaxy Note 7, que chega ao Brasil na primeira quinzena de setembro, e olha fixamente para a tela, onde aparecem dois círculos. O modelo tem reconhecimento de íris e, ao encontrar os olhos do dono, começa a funcionar. "Agora, tente você". Repito o processo, sem sucesso. "Ainda bem", brinca o executivo. "Se você conseguisse, teríamos feito algo errado".

Por conta de funções sofisticadas como essa, o Galaxy Note 7 tem preço sugerido de R$ 4.299 no Brasil, um valor reconhecidamente alto. Mas pouca gente precisa de recursos tão avançados, afirma Koh. Há produtos em outras faixas de consumo que também oferecem inovação a preços mais acessíveis.

O que a Samsung quer, agora, é fazer com que o consumidor brasileiro estabeleça uma relação mais próxima com seus produtos, como se fosse uma marca nacional, diz o executivo. É um desafio difícil em qualquer país do mundo, mas Koh tem sido visto por analistas e publicações especializadas como a pessoa certa para fazer esse trabalho e buscar uma conexão mais emocional da Samsung com os clientes fora da Coreia.

Informal, ele é admirado por gostar de ouvir outros executivos nas reuniões de trabalho. Fala com tranquilidade e arranca risos com tiradas engraçadas, como quando compara a área de equipamentos a um churrasco. Ele explica: os componentes de um aparelho - como modem, processador, memória - não variam muito. Nesse sentido, oferecem o cardápio restrito de um churrasco, com frango, carne, porco etc. Já os softwares são como queijo e vinho. Demoram de 12 a 18 meses mais para ficar prontos e exigem um grande apuro dos engenheiros. "Se o software é ruim, não tente consertar", recomenda. "Esqueça e recomece do zero."

Formado em engenharia industrial pela universidade Sungkyunkwan, na Coreia, ele fez mestrado na Universidade de Sussex, na Inglaterra, e trabalhou seis anos na Europa. Depois, voltou à Ásia e se fixou na área de pesquisa e desenvolvimento, antes de assumir a presidência da divisão móvel.

A experiência europeia lhe conferiu visão internacional, mas ele continua a aplicar as lições familiares tomadas na Coreia. Quando o executivo se casou, sua mãe sugeriu que ele desse metade do salário para a mulher. Koh diz ter ficado inconformado. "Sou eu que trabalho, por que ela vai ficar com o dinheiro?", questionou. A mãe respondeu que sem o apoio da mulher, ele não iria longe. Mais de 25 anos depois, Koh ainda cumpre o trato. Mas diz que já não se importa mais. "Você sabe como é, hoje ela controla 100% do dinheiro."

Fonte: Valor
Enviada por JC