O essencial não se aprende na escola

O profissional que as empresas buscam é aquele que tem o que a universidade brasileira não ensina nos cursos de graduação: competências comportamentais. A capacidade de trabalho em equipe, o perfil de inovação e o senso de urgência formam o grande gap e tornam a qualificação específica um problema menor frente aos desafios tecnológicos e a complexidade dos negócios.

"Às vezes, a gente descobre que precisa de um funcionário que não temos. Às vezes, encontramos alguém com o perfil ideal, mas com lacuna de formação por causa da complexidade da economia, apesar de vir de boas universidades e ter tido bom desempenho pedagógico. Às vezes, temos que aprender junto do funcionário que está sendo qualificado", diz Luiz Eduardo Rubião, CEO da Radix, empresa de engenharia e software do Rio de Janeiro, que desenvolve projetos industriais de plataformas, refinarias e indústrias petroquímicas e programas para identificar o que acontece numa novela ou num reality show para empresas como a Rede Globo.

Criada em 2010, a Radix tem hoje cerca de 400 empregados e escritório até nos EUA. Para atrair profissionais costuma desenvolver programas de recrutamento e aproximação com os jovens desde o ensino médio até a graduação. Além de financiar bolsas de mestrado, já patrocinou equipes acadêmicas em competição de robótica. Quando precisa buscar talentos na concorrência e até fora do país compatibiliza o gasto fazendo com que ele dissemine o conhecimento para outros funcionários.

"Estamos preocupados com a aderência das pessoas ao negócio, mas é preciso também que a qualificação agregue valor", diz Fátima Rosseto, diretora de desenvolvimento e educação da Natura. A empresa tem 7 mil empregados, e enfrenta carências em tecnologia digital, finanças e modelo comercial. O programa de educação corporativa, que antes era focado na aprendizagem técnica, evoluiu e agora está estruturado no desenvolvimento não só do negócio, mas também em projetos.

Para qualificar seus quadros, a companhia trabalha em soluções mistas. De um lado estão parcerias com universidades e instituições de ponta em educação corporativa, como o Insead. De outro, a troca interna de conhecimentos conduzida pelo Núcleo de Aprendizagem Natura. No ano passado, a empresa investiu mais de R$ 16 milhões em educação corporativa, desenvolvimento e treinamento comercial, no programa de arquitetura da educação (PEP) e nos programas de integração com o meio acadêmico.

A Ticket, líder do segmento de refeição-convênio com o Ticket Restaurante, que atende 70 mil empresas e tem mais de 5 milhões de usuários, destina 6% do custo da folha de pagamento ao desenvolvimento do quadro de mil funcionários. A qualificação é tratada por uma metodologia interna com o conceito de universidade corporativa. A estrutura educacional atende a toda a pirâmide da organização. Há programas para o pessoal de venda, estagiários, jovens aprendizes e diretores.

O Programa Educar incentiva a graduação e a pós-graduação. Todos os funcionários são elegíveis, mas respeitados alguns critérios como o tempo de casa - de pelo menos um ano - e a compatibilidade do horário. A capacitação é feita pela Fundação Dom Cabral, Fundação Getúlio Vargas, ESPM e consultorias. "O RH é um termômetro facilitador que alia as estratégias da empresa às necessidades de auto-desenvolvimento dos funcionários", afirma José Ricardo Amaro, diretor de recursos humanos da Ticket.

A Blue Tree Hotels, a rede de 22 hotéis do grupo Chieko Aoki Management Company, conta desde 2011 com a Academia de Excelência para fomentar a formação de suas equipes. Todos os 2,3 mil colaboradores têm acesso a treinamentos on-line disponíveis em um portal com cursos que abordam desde a postura até o padrão de arrumação das camas ou o atendimento ao hóspede na recepção. "A ideia é permitir ao colaborador uma qualificação alinhada ao padrão de qualidade pelo qual a empresa é reconhecida", diz Chieko Aoki, presidente da Blue Tree Hotels.

Já a Whirlpool Latin America busca a qualificação a seus 15 mil funcionários com um programa estruturado em quatro academias: a Whirlpool, encarregada de disseminar a estratégia e os princípios da empresa, a de negócios, a de lideranças e a funcional, de capacitação operacional. O esforço já produziu uma mudança no perfil nos quadros da organização. Há oito anos, 30% dos cargos de liderança eram preenchidos por talentos da companhia e 70% por profissionais do mercado. Hoje, de 70% a 80% já integram os quadros da companhia. "Encontramos um equilíbrio saudável ao atrair gente de fora, o que introduz um novo olhar aos negócios, e o incentivo aos talentos próprios, que se refletem em mais incentivo à criação e à produtividade", diz Andréa Clemente, diretora sênior de RH e comunicação.


Fonte: Valor Econômico
Enviada por JC